Toute organisation pour optimiser son fonctionnement doit se structurer. La configuration structurelle résulte de choix propres à l’organisation du travail comme :
- degré de spécialisation des collaborateurs,
- division du travail ou polyvalence des collaborateurs,
- degré de centralisation des décisions,
- méthodes de coordination et de contrôle des activités.
C’est l’organigramme qui représente schématiquement la structure de l’entreprise, la place de ses membres et leurs fonctions. Il met en évidence les liens hiérarchiques et fonctionnels existants, mais ne reflète pas l’image des rapports informels qui lient les salariés.
La structure est étroitement liée aux spécificités de l’entreprise (taille, âge, nationalité) et au style de management souhaité par le dirigeant. Mais elle dépend également de facteurs de contingence (caractéristiques évolutives qui influencent les entreprises) comme : l’instabilité de l’environnement, les innovations technologiques, les nouvelles exigences des salariés, la stratégie poursuivie…
Il existe des configurations structurelles dites « classiques » :
- La structure fonctionnelle : les fonctions (commerciale, R&D, RH…) constituent le critère de répartition des tâches. Ce modèle est encore très plébiscité, plus adapté pour les entreprises spécialisées.
- La structure divisionnelle : l’organisation se fait par produit/marché. Ce modèle est adapté aux entreprises de grande taille dont la production est diversifiée.
- La structure matricielle : elle combine un découpage par fonctions et par divisions. Elle est adaptée aux entreprises travaillant sur des projets complexes. Elle répond à une logique de transversalité.
Cependant, la tendance est aujourd’hui à une évolution vers des structures moins verticales (suppression de niveaux hiérarchiques) et favorisant une plus grande autonomie des salariés, jugées plus adaptées pour répondre aux exigences de flexibilité et de réactivité imposées par la complexité de l’environnement.
