GRH : approfondissement (S2)

Jusqu’à la fin des années 1960, existait une « fonction personnel » qui se limitait à l’administration du personnel (gestion des absences et de la paie…) et au respect des obligations légales. La « fonction personnel » s’appuyant sur les préceptes du fordisme et du taylorisme possédait un mode de fonctionnement dirigiste et autoritaire. 

Il faut attendre les années 1980 pour voir apparaitre une véritable gestion des ressources humaines. Les entreprises réalisent alors l’importance de la motivation du salarié et de la reconnaissance de sa performance. La ressource humaine n’est plus considérée comme une ressource comme les autres. D’après CROZIER (1979) « l’homme n’est pas seulement une main et un cœur, mais qu’il est aussi une tête, c’est-à-dire un agent autonome et libre, capable de réagir non seulement contre la standardisation taylorienne mais aussi contre la manipulation psychologique ». 

Aujourd’hui, la gestion des ressources humaines est intégrée à la stratégie de l’entreprise. Les trois missions importantes d’une DRH sont : 

Développer les compétences des salariés :

• Veiller au bon climat social dans l’entreprise
• Faire partager la culture d’entreprise pour mobiliser et fidéliser les collaborateurs.

Former, c’est préserver et développer les compétences utiles au poste occupé par le salarié et nécessaires aux évolutions professionnelles/structurelles/technologiques. L’employeur a des obligations légales envers ses salariés en matière de formation professionnelle : participer à son financement, adapter le salarié à l’évolution de son poste, réaliser des entretiens professionnels…
La formation a longtemps été vue comme une obligation et un coût pour les entreprises. Elle est devenue un investissement (retour sur investissement) et un droit pour le salarié, qui permet d’améliorer son employabilité (développement de compétences). En effet, la formation devient un véritable outil de management des RH (outil de GPEC) et un vecteur de projet de l’entreprise (outil de communication de la stratégie d’entreprise : promotion sociale).

A noter : La loi Travail du 8 août 2016 a créé le compte personnel d’activité (CPA), ouvert pour toute personne débutant sa vie professionnelle et qui regroupe le compte personnel de formation (CPF), le compte prévention pénibilité (CPP) et le compte d’engagement citoyen (CEC). Au fil de sa carrière, son titulaire accumulera des droits et pourra décider de leur utilisation : formation, accompagnement dans un projet de création d’entreprise, bilan de compétences…

La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est un outil au service de l’entreprise pour anticiper les besoins en RH tant sur le plan qualitatif que quantitatif. Elle a une dimension collective (stratégie de l’entreprise) et individuelle (parcours professionnel du salarié).
La GPEC peut se décomposer en plusieurs étapes.

1. Evaluation de l’existant et de son évolution future
   

• Analyse de l’évolution démographique de l’emploi actuel : étude de la pyramide des âges pour anticiper les retraites ; prévision des démissions et des licenciements = approche quantitative
• Analyse de l’évolution des compétences présentes et à venir dans la structure grâce aux formations proposées = approche qualitative

2. Evaluation des besoins à venir c’est-à-dire de la nature de l’activité future, son volume… Il est important de se référer aux évolutions souhaitées par l’entreprise et aux objectifs stratégiques à moyen terme. 
3. Analyse des écarts entre les ressources humaines disponibles et les besoins. 
4. Ajustement des écarts. Possibilités: licenciements, recrutements, mobilité, promotions internes, formation…

La rémunération est un élément important de la relation qui lie un employeur et ses salariés. Elle constitue une partie explicite du contrat de travail.
Elle fait partie de la stratégie de l’entreprise et à ce titre elle doit être adaptable face au contexte économique, motivante pour les salariés et compétitive dans un contexte concurrentiel. L’objectif étant de concilier besoins de flexibilité, d’implication et de paix sociale. 

Différents choix sont envisageables pour moduler cette rémunération : 

• Augmentation générale en fonction du coût de la vie ou de la croissance économique de l’entreprise.
• Augmentation individuelle en fonction du poste occupé ou de la performance du salarié. L’ancienneté peut également être prise en compte. 
• Utilisation des périphériques légaux liés au résultats de l’entreprise (intéressement/ participation/ stocks options…) ou de périphériques sélectifs (avantages en nature) ou statutaires (avantages acquis comme l’épargne retraite).
  

Selon G. DONADIEU (1993), la rémunération extrinsèque (équivalent monétaire calculable) se compose de plusieurs éléments :

• La rémunération directe composée d’un salaire de qualification (salaire de base et complément individuel), d’un salaire de performance (part individuelle et/ ou collective telle que les bonus) ainsi que de primes fixes ou variables (d’ancienneté…).
• Les périphériques de rémunérations monétaires comme les intéressements, la participation, les stocks options…
• Les périphériques dit rapprochés (en nature) qui peuvent être individuels (logement de fonction, voiture de société…) ou collectifs (prêts de la société, facilités pour les loisirs…)
• Les périphériques dit éloignés comme l’assurance vie, le complément de retraite…

Il existe aussi une rémunération intrinsèque. Le salarié va l’apprécier selon ses valeurs et objectifs personnels. Il s’agit de la reconnaissance, du soutien dans sa société mais aussi du climat de travail ou encore des caractéristiques propres à son emploi ( variété, autonomie…)

Il existe différents outils à disposition des entreprises pour évaluer les collaborateurs :

• L’auto-évaluation : phase souvent préparatoire à l’entretien. Elle permet de comparer la perception du manager et du salarié et implique davantage le salarié.
• L’entretien individuel : outil de management où le salarié reçoit des conseils de son manager, établit son plan de formation, dialogue sur l’année écoulée.
• L’entretien collectif : bilan sur le fonctionnement et performance d’une équipe.
• Le 360° feedback : prise en compte des points de vue de la hiérarchie mais aussi des avis des subordonnés et interlocuteurs habituels pour évaluer les compétences et qualités d’un collaborateur (en principe pour les cadres).
• Les tests : d’intelligence, de personnalité, d’aptitudes professionnelles pour apprécier les savoirs, savoir être et savoir-faire. 
• L’assessment center : mise en situation du salarié pour identifier ses compétences et potentiels au travers de simulations individuelles ou collectives.
  

Le recrutement est une étape clé dans la vie d’une organisation qui a des impacts sur le long terme. Il s’agit de trouver « la bonne personne, au bon moment, au bon endroit ». 

Les étapes du recrutement :

1. Détermination du besoin de l’organisation
2. Demande de recrutement : analyse précise du besoin, définition de la fiche de poste et du profil recherché (compétences recherchées)
3. Lancement du sourcing : choix des canaux de diffusion ( interne, internet, approche directe)
4. Sélection des candidatures : tri des candidatures, choix des outils de sélection et mise en œuvre, prise de décision
5. Finalisation du recrutement : signature du contrat de travail, accueil puis intégration (plan d’intégration à préparer et entretien de suivi à court terme à prévoir).

Il est important de respecter le processus de recrutement pour éviter les échecs dont les conséquences sont dommageables, tant pour l'organisation (perte de temps, désorganisation…) que pour le candidat.

Il existe une multitude d’outils pour réaliser un recrutement. Il est possible d’en choisir un seul mais il est conseillé d’en combiner plusieurs pour pallier les limites de chacun. Voici une liste d’outils possibles (non exhaustive) :

• Sélection CV /lettre de motivation/ profils sur les réseaux sociaux professionnels 
• Entretien individuel ou collectif/ téléphonique ou physique/ structuré ou non
• Tests de personnalité/ d’aptitudes cognitives/ techniques…
• Assessment center : mise en situation individuelle ou collective

Chaque outil présente des limites et, lors d’un recrutement, il est important d’en avoir conscience afin de se positionner de manière la plus objective possible sur le choix du candidat. Il existe en effet des biais de perception (effet de halo, projection, perception sélective, stéréotype…)

La RSE (responsabilité sociale de l’entreprise) est une notion née dans les années 1990 dans un contexte de dérégulation. Il s’agit de rechercher le meilleur ajustement entre les impératifs économiques et les obligations sociétales. L'exercice de la RSE demande une bonne perception de l'environnement de l'entreprise et exige le respect de l'équilibre des intérêts des parties prenantes.
La RSE doit être abordée comme une opportunité pour l’entreprise. Elle devient ainsi un objectif de gestion. Il s’agit d’identifier les demandes spécifiques de chaque partie prenante et d’apporter des réponses légitimes à leurs attentes. Cela permet d’améliorer la dynamique de l’entreprise en co-construisant des objectifs d’amélioration, en lançant des chantiers de certification et de mécénat.
A l’inverse, une stratégie de RSE considérée comme une contrainte, mène à des choix peu cohérents voire opportunistes. Cela ne constitue pas une vraie politique générale mais s’inscrit dans une logique procédurale et mécanique de la performance. Le danger est d’adopter des tactiques de simple communication « green-washing » (non suivies d’actes). Dans ce cas, la RSE devient un moyen, un simple vecteur de performance intermédiaire.

L’évaluation est un thème central car il en découle : la rémunération, la formation, la mobilité, l’évolution de la carrière… Elle a donc un caractère stratégique.
L’évaluation répond à une triple nécessité :

• Economique : la pression du marché oblige à une qualité permanente et à atteindre une certaine rentabilité.
• Organisationnelle : adaptation des salariés à leurs tâches et missions. 
• Humaine : valorisation de l’individu. 

La difficulté de l’évaluation réside dans le fait qu’elle pose la question des critères d’évaluation et de leur définition. Ils doivent être acceptés par les collaborateurs. Cela suppose donc une échelle de valeurs communes entre tous les acteurs.

Trois approches sont possibles pour évaluer le personnel. Généralement, les procédures résultent d’une combinaison de celles-ci. 

• Logique de contrôle : méthodes scientifiques et objectives qui mesurent l’adéquation du salarié et de son travail.
• Logique centrée sur l’individu : réponse aux attentes de feed-back, de réalisation de soi et de dépassement.
• Logique de communication : fixation d’objectifs et analyse des résultats à atteindre. Politique de transparence et de dialogue.